[K-금융 글로벌 전략 2026] [인도네시아] 수천개 점포와 어떻게 싸우나…신한인니, 핀테크 올라탄 ‘역발상’
1대1 영업 대신 ‘리테일 도매업’…점포 60→25개 줄이고 2030년 자산 30위권 정조준
올해 출범 10주년을 맞은 신한인도네시아은행(신한인니)이 점포를 직접 늘리지 않고도 고객을 확대하는 ‘무점포 확장’에 나서고 있다. 수천개 점포를 보유한 현지 대형은행과 정면승부하는 대신 핀테크 플랫폼과 신한금융그룹 계열사의 고객망을 활용해 리테일과 로컬 기업금융을 키우는 전략이다. 출범 당시 60곳에 달했던 영업망을 연내 25곳까지 줄이면서도 외형과 수익은 매년 20% 이상 키우겠다는 목표를 세운 배경이다.
신한인니는 신한은행이 2015년 인수한 현지 은행 BME(Bank Metro Express)와 CNB(Centratama Nasional Bank)를 이듬해 통합해 출범했다. 현지 은행 두 곳의 영업망을 기반으로 시작했지만 10년이 지난 현재는 오프라인 점포를 직접 늘리는 방식에서 벗어나 외부 플랫폼과 계열사의 고객 접점을 활용하는 방향으로 성장 전략을 바꾸고 있다.
◆60개 점포 25개로…핀테크 올라탄 ‘리테일 도매업’
조명현 신한인니 법인장은 최근 인도네시아 자카르타 본점에서 딜사이트와 만나 “수천개 점포를 가진 현지 대형 은행에 맞서 20여개 남짓한 점포로 1대1 대면 영업을 펼치는 것은 현실적으로 불가능하다”며 “결국 핀테크 플랫폼에 올라타 리테일(소매금융) 자금을 도매 형태로 공급하는 역발상만이 외국계 은행이 살아남을 해법”이라고 강조했다.
신한인니가 출범할 당시 60곳에 달했던 영업점은 현재 27곳까지 줄었다. 이달 중 지속적으로 적자가 발생하거나 미래 성장성이 제한적인 비효율 점포 2곳을 추가 폐쇄해 연내 25곳으로 최적화할 예정이다. 자산과 여신 등 주요 시장에서 절반 이상의 비중을 차지하는 현지 빅4와 점포망으로 경쟁하기보다 핵심 거점만 남겨 운영 효율성을 높이는 전략이다. 현지 금융당국(OJK)이 외국계 은행의 한국인 주재원 수를 통제하고 재무·IT 등 본부 업무 중심으로 역할을 제한하는 등 규제 환경이 엄격한 점도 영향을 미쳤다.
점포를 줄인 자리는 핀테크의 고객망으로 채우고 있다. 현재 신한인니의 기업대출과 리테일대출 비율은 9대1이다. 전체 여신의 90%가 기업대출에 쏠린 상황에서 리테일을 새로운 성장축으로 키워야 하지만, 이를 위해 다시 수백·수천개의 점포를 확보하는 것은 현실적인 선택지가 아니라는 판단이다.
신한인니가 찾은 대안이 핀테크 업체의 고객 접점을 활용하는 ‘채널링(Channeling)’이다. 크레디보, 인도다나 등 현지 핀테크 업체가 고객을 발굴하면 신한인니가 자금을 공급하고 여신 심사와 리스크 관리를 담당하는 구조다. 은행이 직접 대규모 영업망을 구축하지 않고도 핀테크 플랫폼에 접속한 리테일 고객을 확보할 수 있다.
대표적인 사례가 크레디보다. 신한인니와 크레디보의 채널링 한도는 2021년 2500억루피아에서 2023년 5000억루피아, 2024년 8000억루피아로 확대됐다. 단순한 제휴를 넘어 수년간 거래 규모를 키우며 핀테크를 리테일 영업의 주요 채널로 활용하고 있는 셈이다.
신한인니에 따르면 올해 7월 말 기준 핀테크 채널링을 통해 확보한 차주는 약 27만명, 거래 규모는 6600만달러(약 885억원)에 달한다. 20여개 점포로 일일이 확보하기 어려운 개인고객을 외부 플랫폼을 통해 대규모로 확보하는 ‘리테일 도매업’ 모델이 실제 고객 기반 확대로 이어지고 있다는 설명이다.
자동차대출(Car Loan)도 리테일 확대를 위한 또 다른 축이다. 대중교통 인프라가 충분하지 않은 지역이 많아 자동차가 주요 이동수단으로 활용되는 현지 특성을 겨냥해 자동차 딜러 등과 제휴를 확대하고 있다. 신한인니에 따르면 현재 자동차대출 연체율은 1% 미만이다. 기업대출보다 상대적으로 높은 금리를 받을 수 있는 리테일 여신을 확대하면서 수익성과 건전성을 동시에 확보한다는 구상이다.
◆ 핀테크 이어 계열사 고객망까지…로컬기업 대출 45%
외부 고객망을 빌리는 전략은 기업금융에서도 이어지고 있다. 핀테크가 리테일 고객과 신한인니를 연결한다면 기업금융에서는 신한금융그룹의 현지 계열사가 연결고리 역할을 한다.
대표적인 사례가 신한금융그룹의 현지 멀티파이낸스 계열사인 신한인도파이낸스와의 ‘조인트 파이낸싱(Joint Financing)’이다. 신한인도파이낸스가 현지 영업망을 통해 대출 수요가 있는 고객을 발굴하면 신한인니가 상대적으로 낮은 조달원가를 활용해 자금을 공급하는 방식이다.
이를 통해 신한인도파이낸스는 자체 조달 여력의 한계를 보완하고 신한인니는 별도의 영업망을 대규모로 늘리지 않고도 계열사가 확보한 고객에게 접근할 수 있다. 핀테크 채널링과 조인트 파이낸싱 모두 ‘직접 점포를 깔지 않고 고객 접점을 확보한다’는 같은 전략 아래 놓여 있는 셈이다.
기업금융의 고객 구성도 한국계에서 현지 기업으로 넓히고 있다. 한국계 기업의 인도네시아 신규 투자가 주춤한 상황에서 내수 소비와 연관된 로컬 앵커기업을 중심으로 영업을 확대하고 있다. 현재 기업대출 가운데 로컬기업 비중은 약 45%다. 향후에는 앵커기업과 거래하는 중소·중견기업까지 공급망 금융을 제공해 현지 고객 기반을 넓힐 계획이다.
로컬기업 영업을 확대하는 만큼 여신 심사에는 더욱 많은 자원을 투입하고 있다. 신한인니 측에 따르면 인도네시아에서는 부실 발생 이후 부동산 담보를 처분하는 데 5년 이상 걸리는 사례도 적지 않다. 부실이 발생한 뒤 담보를 처분해 회수하기보다 대출 단계부터 상환 능력을 보수적으로 따지는 것이 중요하다는 설명이다.
이에 현지 기업의 과거 상환 이력과 사업 지속 의지, 업종 전망 등을 면밀하게 살피고 있다. 조 법인장은 현지 기업대출 심사에 한국보다 3배 이상 많은 역량을 투입하고 있다고 설명했다.
◆ NPL비율 5.7%→2.10%…부실 털고 성장 채비
깐깐한 여신 심사의 배경에는 과거 부실의 경험도 자리 잡고 있다. 코로나19 직격탄을 맞았던 2020년 신한인니의 고정이하여신(NPL) 비율은 5.7%까지 치솟았다. 이후 신규 부실을 억제하는 동시에 기존 부실채권 회수와 정리에 집중하면서 건전성 회복에 공을 들였다.
특히 최근 들어 개선 속도가 빨라졌다. 조 법인장에 따르면 2025년 말 3.75%였던 NPL 비율은 올해 7월 말 2.10%로 7개월 만에 1.65%포인트 하락했다.
조 법인장은 “기존 부실에 대한 강도 높은 회수 노력과 추가 부실을 사전에 차단하는 예방 시스템이 현장에서 효과적으로 작동하고 있다”고 설명했다.
건전성을 추스른 신한인니는 다시 성장에 속도를 내고 있다. 올해 1분기 말 기준 자산 규모는 인도네시아 전체 105개 상업은행 가운데 56위 수준이다. 신한인니는 오는 2030년까지 자산 순위를 30위권으로 끌어올리는 ‘BSI 3030’ 비전을 세우고 외형과 수익을 매년 20% 이상 성장시키겠다는 목표를 제시했다.
목표만 놓고 보면 다시 외형 성장에 나서는 것처럼 보이지만 지난 10년과는 방식이 다르다. 점포를 다시 늘리는 대신 핀테크와 계열사가 확보한 고객 접점을 활용하고, 한국계 기업 중심의 기업금융은 로컬기업과 공급망으로 넓히는 방식이다. 출범 당시 60곳이던 점포를 25곳까지 줄이면서도 자산 순위를 30위권으로 끌어올리겠다는 ‘BSI 3030’에는 신한인니가 지난 10년간 현지에서 찾은 성장 방식의 변화가 담겨 있다.
조 법인장이 이를 ‘리테일 도매업’이라고 표현한 이유도 여기에 있다. 수천개의 점포를 직접 확보할 수 없다면 이미 수많은 고객을 확보한 플랫폼과 계열사의 영업망을 활용하는 것. 출범 10년을 맞은 신한인니가 인도네시아에서 찾은 해법은 ‘점포를 얼마나 많이 갖고 있느냐’보다 ‘누구의 고객망과 연결돼 있느냐’에 가까웠다.
자카르타(인도네시아)=딜사이트 이세정 기자 press@dealsite.co.kr
올해 출범 10주년을 맞은 신한인도네시아은행(신한인니)이 점포를 직접 늘리지 않고도 고객을 확대하는 ‘무점포 확장’에 나서고 있다. 수천개 점포를 보유한 현지 대형은행과 정면승부하는 대신 핀테크 플랫폼과 신한금융그룹 계열사의 고객망을 활용해 리테일과 로컬 기업금융을 키우는 전략이다. 출범 당시 60곳에 달했던 영업망을 연내 25곳까지 줄이면서도 외형과 수익은 매년 20% 이상 키우겠다는 목표를 세운 배경이다.
신한인니는 신한은행이 2015년 인수한 현지 은행 BME(Bank Metro Express)와 CNB(Centratama Nasional Bank)를 이듬해 통합해 출범했다. 현지 은행 두 곳의 영업망을 기반으로 시작했지만 10년이 지난 현재는 오프라인 점포를 직접 늘리는 방식에서 벗어나 외부 플랫폼과 계열사의 고객 접점을 활용하는 방향으로 성장 전략을 바꾸고 있다.
◆60개 점포 25개로…핀테크 올라탄 ‘리테일 도매업’
조명현 신한인니 법인장은 최근 인도네시아 자카르타 본점에서 딜사이트와 만나 “수천개 점포를 가진 현지 대형 은행에 맞서 20여개 남짓한 점포로 1대1 대면 영업을 펼치는 것은 현실적으로 불가능하다”며 “결국 핀테크 플랫폼에 올라타 리테일(소매금융) 자금을 도매 형태로 공급하는 역발상만이 외국계 은행이 살아남을 해법”이라고 강조했다.
신한인니가 출범할 당시 60곳에 달했던 영업점은 현재 27곳까지 줄었다. 이달 중 지속적으로 적자가 발생하거나 미래 성장성이 제한적인 비효율 점포 2곳을 추가 폐쇄해 연내 25곳으로 최적화할 예정이다. 자산과 여신 등 주요 시장에서 절반 이상의 비중을 차지하는 현지 빅4와 점포망으로 경쟁하기보다 핵심 거점만 남겨 운영 효율성을 높이는 전략이다. 현지 금융당국(OJK)이 외국계 은행의 한국인 주재원 수를 통제하고 재무·IT 등 본부 업무 중심으로 역할을 제한하는 등 규제 환경이 엄격한 점도 영향을 미쳤다.
점포를 줄인 자리는 핀테크의 고객망으로 채우고 있다. 현재 신한인니의 기업대출과 리테일대출 비율은 9대1이다. 전체 여신의 90%가 기업대출에 쏠린 상황에서 리테일을 새로운 성장축으로 키워야 하지만, 이를 위해 다시 수백·수천개의 점포를 확보하는 것은 현실적인 선택지가 아니라는 판단이다.
신한인니가 찾은 대안이 핀테크 업체의 고객 접점을 활용하는 ‘채널링(Channeling)’이다. 크레디보, 인도다나 등 현지 핀테크 업체가 고객을 발굴하면 신한인니가 자금을 공급하고 여신 심사와 리스크 관리를 담당하는 구조다. 은행이 직접 대규모 영업망을 구축하지 않고도 핀테크 플랫폼에 접속한 리테일 고객을 확보할 수 있다.
대표적인 사례가 크레디보다. 신한인니와 크레디보의 채널링 한도는 2021년 2500억루피아에서 2023년 5000억루피아, 2024년 8000억루피아로 확대됐다. 단순한 제휴를 넘어 수년간 거래 규모를 키우며 핀테크를 리테일 영업의 주요 채널로 활용하고 있는 셈이다.
신한인니에 따르면 올해 7월 말 기준 핀테크 채널링을 통해 확보한 차주는 약 27만명, 거래 규모는 6600만달러(약 885억원)에 달한다. 20여개 점포로 일일이 확보하기 어려운 개인고객을 외부 플랫폼을 통해 대규모로 확보하는 ‘리테일 도매업’ 모델이 실제 고객 기반 확대로 이어지고 있다는 설명이다.
자동차대출(Car Loan)도 리테일 확대를 위한 또 다른 축이다. 대중교통 인프라가 충분하지 않은 지역이 많아 자동차가 주요 이동수단으로 활용되는 현지 특성을 겨냥해 자동차 딜러 등과 제휴를 확대하고 있다. 신한인니에 따르면 현재 자동차대출 연체율은 1% 미만이다. 기업대출보다 상대적으로 높은 금리를 받을 수 있는 리테일 여신을 확대하면서 수익성과 건전성을 동시에 확보한다는 구상이다.
◆ 핀테크 이어 계열사 고객망까지…로컬기업 대출 45%
외부 고객망을 빌리는 전략은 기업금융에서도 이어지고 있다. 핀테크가 리테일 고객과 신한인니를 연결한다면 기업금융에서는 신한금융그룹의 현지 계열사가 연결고리 역할을 한다.
대표적인 사례가 신한금융그룹의 현지 멀티파이낸스 계열사인 신한인도파이낸스와의 ‘조인트 파이낸싱(Joint Financing)’이다. 신한인도파이낸스가 현지 영업망을 통해 대출 수요가 있는 고객을 발굴하면 신한인니가 상대적으로 낮은 조달원가를 활용해 자금을 공급하는 방식이다.
이를 통해 신한인도파이낸스는 자체 조달 여력의 한계를 보완하고 신한인니는 별도의 영업망을 대규모로 늘리지 않고도 계열사가 확보한 고객에게 접근할 수 있다. 핀테크 채널링과 조인트 파이낸싱 모두 ‘직접 점포를 깔지 않고 고객 접점을 확보한다’는 같은 전략 아래 놓여 있는 셈이다.
기업금융의 고객 구성도 한국계에서 현지 기업으로 넓히고 있다. 한국계 기업의 인도네시아 신규 투자가 주춤한 상황에서 내수 소비와 연관된 로컬 앵커기업을 중심으로 영업을 확대하고 있다. 현재 기업대출 가운데 로컬기업 비중은 약 45%다. 향후에는 앵커기업과 거래하는 중소·중견기업까지 공급망 금융을 제공해 현지 고객 기반을 넓힐 계획이다.
로컬기업 영업을 확대하는 만큼 여신 심사에는 더욱 많은 자원을 투입하고 있다. 신한인니 측에 따르면 인도네시아에서는 부실 발생 이후 부동산 담보를 처분하는 데 5년 이상 걸리는 사례도 적지 않다. 부실이 발생한 뒤 담보를 처분해 회수하기보다 대출 단계부터 상환 능력을 보수적으로 따지는 것이 중요하다는 설명이다.
이에 현지 기업의 과거 상환 이력과 사업 지속 의지, 업종 전망 등을 면밀하게 살피고 있다. 조 법인장은 현지 기업대출 심사에 한국보다 3배 이상 많은 역량을 투입하고 있다고 설명했다.
◆ NPL비율 5.7%→2.10%…부실 털고 성장 채비
깐깐한 여신 심사의 배경에는 과거 부실의 경험도 자리 잡고 있다. 코로나19 직격탄을 맞았던 2020년 신한인니의 고정이하여신(NPL) 비율은 5.7%까지 치솟았다. 이후 신규 부실을 억제하는 동시에 기존 부실채권 회수와 정리에 집중하면서 건전성 회복에 공을 들였다.
특히 최근 들어 개선 속도가 빨라졌다. 조 법인장에 따르면 2025년 말 3.75%였던 NPL 비율은 올해 7월 말 2.10%로 7개월 만에 1.65%포인트 하락했다.
조 법인장은 “기존 부실에 대한 강도 높은 회수 노력과 추가 부실을 사전에 차단하는 예방 시스템이 현장에서 효과적으로 작동하고 있다”고 설명했다.
건전성을 추스른 신한인니는 다시 성장에 속도를 내고 있다. 올해 1분기 말 기준 자산 규모는 인도네시아 전체 105개 상업은행 가운데 56위 수준이다. 신한인니는 오는 2030년까지 자산 순위를 30위권으로 끌어올리는 ‘BSI 3030’ 비전을 세우고 외형과 수익을 매년 20% 이상 성장시키겠다는 목표를 제시했다.
목표만 놓고 보면 다시 외형 성장에 나서는 것처럼 보이지만 지난 10년과는 방식이 다르다. 점포를 다시 늘리는 대신 핀테크와 계열사가 확보한 고객 접점을 활용하고, 한국계 기업 중심의 기업금융은 로컬기업과 공급망으로 넓히는 방식이다. 출범 당시 60곳이던 점포를 25곳까지 줄이면서도 자산 순위를 30위권으로 끌어올리겠다는 ‘BSI 3030’에는 신한인니가 지난 10년간 현지에서 찾은 성장 방식의 변화가 담겨 있다.
조 법인장이 이를 ‘리테일 도매업’이라고 표현한 이유도 여기에 있다. 수천개의 점포를 직접 확보할 수 없다면 이미 수많은 고객을 확보한 플랫폼과 계열사의 영업망을 활용하는 것. 출범 10년을 맞은 신한인니가 인도네시아에서 찾은 해법은 ‘점포를 얼마나 많이 갖고 있느냐’보다 ‘누구의 고객망과 연결돼 있느냐’에 가까웠다.
자카르타(인도네시아)=딜사이트 이세정 기자 press@dealsite.co.kr
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